Casos exitosos de mujeres empresarias

martes 27 de mayo de 2008
Marcia Gunderlach
Vicepresidenta de Termas de Jahuel

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«Esto ha sido como un hijo para mí»
Por Camila Amor Sarmiento.

El amor por la hacienda Jahuel, el clima y la naturaleza fueron los principales motores que movieron a Marcia Gunderlach (casada hace 37 años, sin hijos) a hacerse cargo de las Termas de Jahuel. Este fundo de 500 hectáreas ha pertenecido a su marido por más de 50 años, pero estuvo arrendado durante treinta. «Logramos recuperarlo en muy mal estado, realmente estaba destruido». Esto la llevo a dudar en un principio sobre tomar las riendas del negocio o dejar el lugar sólo para uso familiar. La primera opción significaba un gigantesco trabajo, además de una gran inversión. «Finalmente decidimos rehacerlo ya que era un egoísmo dejar este lugar sólo para nuestro uso, porque es un patrimonio para Chile y una fuente de trabajo importante para la zona».

El camino que comenzó el año 2000 fue largo. Se debió comenzar por la limpieza del fundo, se replantó flora nativa, además de rescatar las especies autóctonas, para así lograr revivir la maravilla que Darwin vio en su paso por Jahuel y que describió en su libro «Mi viaje alrededor del mundo». Pero esto no terminaba ahí. El hotel estaba en pésimo estado, debía reconstruirse y restaurarse. «Habría sido mucho más fácil hacer un edificio de varios pisos, pero preferimos respetar el entorno».

Las dificultades y tareas fueron muchas, y no pararon. Quedaba pavimentar el camino de tierra, formar los equipos de trabajo y decidir el estilo y el tipo de hotel que se quería. Así, en 2005 Termas de Jahuel abrió sus puertas de la mano de sus propios dueños y ahora, a ocho años del inicio de este largo proceso, Marcia recuerda lo que les dijo a sus amigos el día de la inauguración del hotel: «Esto ha sido como un hijo para mí».

Tres claves para sacar adelante una empresa

1. Amor por el trabajo que se hace: Que a uno le guste, le entusiasme y le apasione lo que hace, que cada día salga feliz a hacer su trabajo es una gran clave. Eso es indispensable, porque sin ganas nada puede perdurar.

2. Ser innovador: Estar siempre creando y pensando nuevas cosas, asombrándonos y acogiendo nuevas ideas. Si uno no innova y está siempre haciendo cosas planas y no está realizando proyectos que llamen la atención, se terminan.

3. Ser constante: No decaer, tener claras las metas y los caminos para llegar a ellas. Todo trabajo tiene momentos buenos y malos, no siempre todo es éxito. Hay que saber enfrentar las cosas malas y tratar de salir airoso.

Mis favoritos

Un viaje: A Europa con mi marido, porque recorrimos desde Portugal a Rusia.

Un pasatiempo: Jardinear y disfrutar de la naturaleza.

Nunca he pedido un crédito

Caso Nro. 3

Paz Vial, dueña de Cerámicas P.Vial:

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Entre maceteros, floreros, velas y cuadros son más de seis mil las piezas que fabrica mensualmente el taller de la ceramista Paz Vial (47 años, diseñadora gráfica, casada, dos hijas). Seis mil piezas que la convierten en una de las productoras artesanales más grandes de Chile, que recibe a clientes particulares, abastece a las principales tiendas del ramo en Santiago y desde hace diez años entrega el 30% de su producción a Falabella, para la que crea una colección de invierno y otra de verano.

Para Paz, han sido veinte años de arduo trabajo para hacer crecer un negocio que partió en el garaje de su casa, en 1986 cuando ella, su marido y sus dos niñitas venían recién llegando de Estados Unidos. Allá, mientras su esposo estudiaba un MBA, tomó algunos cursos de cerámica. De vuelta en Chile, encontró en esta técnica una oportunidad de satisfacer su «necesidad de hacer algo. No quería quedarme encerrada en la casa. Busqué modelos e hice cada molde a mano, con greda. Me compré un horno y empecé a crear mis primeros ceniceros y bandejas». Su primera remesa fueron diez piezas, que ofreció a varias tiendas de decoración. «Las compraron y se vendieron… Con esa plata me hice el capital. Nunca tuve que pedir un crédito», relata.

Sólo al quinto año, cuando se cambió a un pequeño galpón y tuvo que contratar a un ayudante, sintió que su hobbie había tomado la forma de una empresa. La empezaron a llamar de otras tiendas y llegaron clientes a los que les habían dado el dato de su trabajo. A medida que comenzó a incrementar su producción, también vinieron los primeros obstáculos: «Fue la época en que empezaron a llegar millones de cosas de cerámica muy baratas. No fue tan dramático, pero tuve que cambiar la línea: yo estaba dedicada a hacer pocillitos y cosas chicas, pero cuando entró esta competencia pensé: si sigo con pocillos, me muero de hambre, porque ellos los venden a $200 y yo no puedo hacer eso. Tengo que hacer lo que los otros no puedan traer».

Al décimo año, junto con cambiarse al galpón donde están hoy, se asoció con Falabella. Eso fue para Paz una señal de que su trabajo ya estaba consolidado, y así lo hace notar: «Junto con tener diseños y colores exclusivos, mis productos llevan mi nombre, que ya es una marca reconocida, pero igual me preocupo día a día de que las cosas salgan bien».

Hoy trabaja con un equipo de nueve personas. Además de llevar sola toda la administración de la empresa, diseña y crea cada uno de los colores que se usan en sus colecciones, mientras sus trabajadores llevan a la práctica lo que ha ideado. Una vez al año viaja a las ferias de decoración internacionales a recoger tendencias que le permitan renovar sus líneas. Por ahora está tranquila, y su meta, más que expandirse, es seguir facturando crecientemente números azules. «No es que me esté durmiendo en los laureles, pero me siento absolutamente consolidada».

Las siete lecciones de una joven emprendedora

Caso nro.2

Alejandra Ayres, microempresaria:
Las siete lecciones de una joven emprendedora

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Hace dos años partió con una modesta producción de hierbas medicinales y culinarias, que ofrecía personalmente en tiendas de terapias alternativas. Hoy, son más de cincuenta las variedades que cultiva en su vivero ‘Don Clemente’, y que distribuye desde Valparaíso hasta Los Ángeles en una cadena de supermercados y otra de productos de hogar. Su rápido crecimiento la hizo ganadora de la versión 2006 del Premio Joven Emprendedora, entregado por Mujeres Empresarias. Aquí, las lecciones que ha aprendido en este camino y que le han permitido alcanzar el éxito.
Texto: Magdalena Andrade N. Fotografías: Carla Dannemann

1. INTUICIÓN

En el verano de 2004, Alejandra Ayres (29 años, egresada de agronomía, casada, dos hijos) empezó a mirar con buenos ojos la idea de iniciar un negocio propio. Junto a su madre eran socias de Algarrobo S.A., una exportadora de uva que funcionaba en la parcela que ambas tienen en Linderos. Sin embargo, al poco tiempo de quedar embarazada de su segundo hijo, sintió la necesidad de «independizarse».

«Era necesario pensar en dedicarse a otra cosa. En la uva siempre había trabajado a full: estaba presente desde la poda y la producción hasta el packing, la exportación y la coordinación de los buques. Pero con dos hijos chicos no podía seguir a ese ritmo», recuerda.

Fue su propia madre, quien venía llegando de una feria de productos frescos en Alemania, la que trajo la idea que la convertiría en microempresaria: vender plantas de hierbas medicinales, culinarias y aromáticas, para que quien las comprara pudiera plantarlas en su jardín o, simplemente, disfrutar de un producto recién cortado. «En Europa estaba habiendo todo un vuelco hacia el consumo de hierbas frescas, les gustaba esto de ver crecer la planta. Entonces pensé: los chilenos se mueven por lo que pasa afuera. Este negocio tiene un sentido».

La idea no tenía competidores en el mercado chileno. «La persona que tenía algo similar también vendía plantas, pero en un formato muy simple, sin mucho cuidado, sin explicarle a la gente qué aplicaciones podría darles. Además, las entregaba en tamaño bebé: si les sacabas dos hojas a la planta para hacerte una agüita la dejabas pelada, y si la plantabas era tan chiquitita que había hartas probabilidades de que se muriera. Yo quería era ofrecer una planta que se viera gordita, voluminosa, vital; bien envasada, que la gente pudiera saber para qué servía y también mantener en su ventana».

Dos fueron las convicciones que la llevaron a concretar el negocio. «Una, mi fuerte motivación por ser una mamá presente. Quería a mis hijos pegados a mi lado, saber lo que habían almorzado; no quería dejarlos en pijama en la mañana y volver en la noche y verlos ya acostados. La otra razón fue escuchar las quejas de mis amigas al momento de cocinar: no encontraban hierbas frescas en los supermercados, como la ciboulette, o algo tan simple como menta para hacer una salsa. A veces querían tomar una infusión que no fuera envasada – en ese tiempo hubo varios cuestionamientos a la calidad de las bolsitas de hierbas- , pero no tenían otra alternativa».

2. PACIENCIA

A primera vista, concretar el negocio no se veía tan difícil. Sólo era cosa de recolectar distintas variedades de hierbas – que en cualquier casa crecen junto con la maleza- y crear la infraestructura necesaria para cultivarlas a gran escala. Eso sí, se necesitaba una fuerte inversión inicial: construir el invernadero, que instalaron en un sector de la parcela donde estaban las parras de uva de Algarrobo S.A. «Pusimos todos los huevos en la canasta», cuenta Alejandra, quien invirtió la totalidad de sus ahorros y los de su marido en el proyecto. En junio de 2004 comenzaron a levantar el vivero, que bautizaron como Agrícola Don Clemente. «Empezamos con 15 millones de pesos para equiparlo, comprar maceteros y envases. Gastamos 10 millones en hacer un pozo, porque queríamos regar las plantas con agua limpia. Contando todos los gastos, bordeamos los 60 millones. Por supuesto, no éramos sujetos de crédito aún».

Pero más complicado que conseguir el dinero fue encontrar las hierbas que querían tener. «Al principio pensamos que conseguirlas era como ir a comprar semillas de trigo. Pero en el mercado con suerte encontramos seis o siete tipos de hierbas. El negocio estaba en pañales, y quienes vendían hierbas secas se las compraban a microproductores, que no tenían semillas para abastecernos.

Como por esos días estaba de cumpleaños, afuera de la parcela puse una pizarra que decía: En dos semanas más cumplo 27 años y quiero que cada uno me traiga una planta. No quiero chocolates. Así podría conseguir de las hierbas que crecían en los patios de mis vecinos. Y como no tenía plata para contratar trabajadores, dos señoras que trabajaban en la uva se vinieron conmigo. Ellas me ayudaban a conseguir más hierbas de entre la maleza, que en este sector se dan por montones. También me daban el dato de señoras que tenían en su casa, no sé, toronjil, paico, y ahí partíamos con una caja y una pala, y lo sacábamos. Después tenía que meterme en libros de botánica para ver a qué especie correspondían, cómo se reproducían. Fue un trabajo muy engorroso.

Todas estas plantitas las fuimos plantando y esperando a que dieran semillas o matitas, y de esas semillas y matitas fuimos preparando nuestros productos. Para cada planta que me llegaba fuimos desarrollando una ficha de información, que incluyera su origen y sus usos culinarios, aromáticos, místicos y medicinales. También generamos una página web: http://www.mijardinsecreto.cl, el mismo nombre que tendría nuestra marca: Mi jardín secreto».

3. CONSTANCIA

En septiembre de 2004, ya con el invernadero funcionando con los primeros cultivos, Alejandra, acompañada de su marido, Cristián Altamirano, salió a buscar lugares donde ofrecer los productos de «Mi jardín secreto». Su primer intento fue en una cadena de supermercados. Y les rechazaron la idea.

«Salí llorando de esa reunión, porque la niña que nos recibió destruyó nuestro producto. Me dijo que no se iba a vender, que los chilenos están acostumbrados a cocinar con aliño completo y a tomar hierbas envasadas, y punto. Nadie te va a comprar esto; nos han traído tu producto mil veces y no se vende, nos dijo, y nos sugirió que nos dedicáramos a producir otras cosas.

Yo dije: Esto no puede ser. ¡Llevábamos casi un año en el negocio, teníamos una inversión! Pero seguimos trabajando. Como hacíamos yoga, fuimos a ofrecer nuestro trabajo a las tiendas de terapias alternativas. Ahí los clientes nos preguntaban si teníamos, por ejemplo, malvarrosa para limpiar los ambientes, o lavanda. Gracias a esas peticiones comenzamos a aumentar nuestra variedad, a salirnos de lo que era la hierba típica.

Las plantitas requieren de una vigilancia cuidadosa, y era muy complicado que sobrevivieran bien en el stand de una tienda, confinadas a medio kilo de tierra en un macetero, expuestas a las luces. Nos dimos cuenta de que teníamos que ofrecer un buen servicio posventa, cuidarlas mientras estuvieran en venta, ponerles una mallita. Yo iba todos los días a las tiendas a regarlas, a ver cómo se mantenían. Y pronto empezaron a venderse».

4. RESPONSABILIDAD

Aunque los habían rechazado en el supermercado, Alejandra seguía confiando en su idea, esperanzada en lo que había visto en Europa. Pero su «idea» le estaba demandando bastantes sacrificios: ir a cuidar las plantas a los locales, cuidar de su envase, trasladarlas donde le pidiesen. Sin embargo, el sacrificio se vio compensado cuando comenzaron a ver la buena aceptación que el producto tuvo en los clientes.

«Cuando vimos que nos fue bien, nos atrevimos a ir a otra cadena de supermercados, en julio de 2005. Teníamos muy clara la idea: no queríamos ir a la sección jardinería, sino que estar con nuestro estante en la sección de vegetales, que visita el 90% de las personas que van a comprar. Aquí sí nos aceptaron la idea. Partimos en tres locales, entregando nosotros mismos, con la misma rutina de ir a regar las plantas. De a poco nos fueron pidiendo más y más, y necesitamos contratar un flete para entregar todos los pedidos. Ya no podíamos ir a regar nosotros mismos, así es que teníamos buenos amigos que nos ayudaban en los locales de supermercado que les quedaban cerca de la casa.

Nuestros buenos resultados hicieron que seis meses después nos llamaran para proveer a una cadena de tiendas para el hogar. Empezamos a trabajar con locales en Santiago, pero al poco tiempo, de ambas marcas, comenzaron a encargarnos pedidos para regiones. Así, en marzo de este año llegamos a producir para Valparaíso, Viña del Mar, Talca, Linares, Concepción y Los Ángeles. Ya no era llegar y producir unas cuantas plantitas. Teníamos una responsabilidad, y había que estar en buen pie para cumplirla. Cada día nos iban pidiendo más y más. Hoy tenemos más de 80 mil plantas para abastecer a nuestros distribuidores».

5. OPTIMISMO

En todo ese tiempo, Alejandra debió lidiar con problemas que mermaron su producción, como un hongo roya que infectó las mentas y le hizo perder 3/4 de las plantas. «Hice caso al consejo que me dio una amiga: llora una semana y empieza de nuevo.

Otra cosa que me costó afrontar fue el tema de las devoluciones. Las plantas que se mueren antes de venderse no las costea el supermercado, sino nosotros. Porque, aun cuando tenemos un señor que pasa tres veces a la semana revisándolas, hay algunas que se pierden. Claro que hoy puedo decir con orgullo que tengo una merma de menos de un 5%. Cuando empezamos, era de un 30%. Una vez estaba en un supermercado regando y una señora se acercó y dijo: ¡Qué fea la planta, cómo no les da vergüenza vender esto! Yo me hice la tonta y seguí regando. ¿Qué iba a hacer? ¿discutir con la señora? No, agachar el moño y trabajar para que no siguieran diciendo eso».

6. APOYO FAMILIAR

En un minuto, a Alejandra se le fue el negocio de las manos. Fue entonces cuando su marido, que tenía un buen trabajo en un banco americano, abandonó su puesto para apoyar a su esposa. Corría febrero de 2005. «Cuando mi marido dejó de trabajar, casi me dio un infarto. ¿Por qué, si este es mi proyecto?, le pregunté, y él me dijo que me veía sobrepasada en el trabajo, más los dos niños: Clemente tenía dos años, y Julieta estaba casi recién nacida. Cristián se convirtió en mi principal puntal de apoyo. Él es quien me ayuda a gestionar los productos con nuestros clientes, y ahora está encargado de coordinar todos los despachos a regiones. Además, ha sido, junto a mi madre, mi puntal en todo este proceso. Este año casi quedé inválida, se me reventó un disco de la columna y perdí sensibilidad y movimiento en la pierna derecha, me tuvieron que operar dos veces. Estuve un mes sin poder caminar, y en todo ese tiempo fue Cristián quien tomó las riendas del negocio. Deshicimos nuestro departamento en Santiago y nos vinimos a vivir aquí, a la parcela».

7. UN BUEN EQUIPO

Hoy, a dos años de haber iniciado su negocio, Alejandra siente que está en una etapa de crecimiento y diversificación. Actualmente, Agrícola Don Clemente factura entre 6 y 12 millones mensuales, vende sus productos en los supermercados Lider y en Easy, y también ha generado otros negocios con empresas que piden sus plantas para hacer regalos corporativos. Junto con eso, ha desarrollado unos talleres de siembra especiales para niños en el Buin Zoo, para que aprendan a construir una huerta de hierbas.

Junto a ella y su marido, trabajan cinco personas, las que Alejandra considera su mayor capital y la clave de su éxito. «Tengo muy buenas personas. Estoy súper clara que si mañana me va mal y cierro, tengo por lo menos dos señoras jefas de hogar que se quedan sin pega, porque trabajan full conmigo. Ni siquiera les gusta tomar vacaciones; sienten que su vida está aquí».

Por eso, siente que haber recibido el premio es una reafirmación de que todos sus pasos han estado bien dados. «Hubo mucha gente que no entendió el proyecto, que decía que no iba a resultar porque en Chile no había cultura para esto. Muchas veces hubo que trabajar de sol a sol armando envases, imprimiendo etiquetas. Sin nuestra gente no habríamos podido salir adelante. Mi hijo Clemente me dice estamos todos pechugones, mamá. Seguro que no entiende qué significa, pero se lo ha escuchado decir a mis trabajadores».

 

Microempresas de mujeres III

3.4. Criterios sobre desempeño

Los criterios más utilizados para evaluar el resultado de las intervenciones de apoyo son los siguientes:

– el impacto: es decir, el número de personas – o de empresas – que se ven afectadas por una intervención dada y, más específicamente, el número de mujeres o el porcentaje de éstas que se ven afectadas;

– la eficiencia: se trata de evaluar cuál es el costo de una determinada intervención. La medición de la eficiencia de un mecanismo de apoyo específico o de una institución dada no resulta fácil. Hay costos directos e indirectos. Se pueden utilizar varios indicadores tales como, por ejemplo, la cifra invertida por empresa asistida o incluso el promedio de empresas asistidas por persona empleada en la institución;

– la eficacia: evaluar la eficacia de una intervención de apoyo equivale a determinar si la intervención de que se trata alcanza debidamente los objetivos que fueron fijados en el momento de la planificación y si se consiguen los efectos deseados. En lo que se refiere a la ayuda a las empresarias, se trata de saber si los mecanismos de asistencia permiten mejorar considerablemente la capacidad de las mujeres de conseguir unos ingresos, así como su carga total de trabajo y sus condiciones de vida, y si les protegen de una explotación abusiva por parte de intermediarios tales como los prestamistas, los contratistas (en el caso de la subcontratación), o los miembros de su propia familia;

– la sostenibilidad: la sostenibilidad debería conseguirse en dos niveles: las organizaciones intermediarias deberían tener como objetivo asegurar el carácter duradero de las empresas a las que proporcionan servicios de apoyo; deberían también esforzarse por asegurar su propia sostenibilidad como organizaciones, en particular generando sus propios recursos.

Se pueden atribuir diferentes niveles de prioridad a estos criterios, según cuales sean los objetivos de las intervenciones. En cualquier caso, es bastante difícil satisfacer todos los criterios simultáneamente.

3.5. Problemas relacionados con los diferentes enfoques

El objetivo propiamente dicho de las intervenciones destinadas a alentar a las mujeres a establecer una empresa se pone a veces en tela de juicio. La actividad empresarial no es necesariamente la panacea para las mujeres. Se ha argumentado que, debido a las múltiples funciones que deben desempeñar, su carga de trabajo puede llegar a ser insoportable, mientras que sus ingresos no aumentan de manera considerable. Los aspectos cualitativos también se ponen en entredicho, así como la falta de protección de los microempresarios en materia de seguridad social.

. Las intervenciones destinadas a mejorar el funcionamiento de las empresas existentes son por lo general más eficientes que las destinadas a crear nuevas empresas. Ahora bien, esto no debería servir de pretexto para excluir a los empresarios potenciales, especialmente si se tiene en cuenta la dimensión «creación de empleo».

. Los servicios de apoyo destinados al conjunto de las empresas, cualquiera que sea su dimensión, tienden a pasar por alto a las microempresas y a las pequeñas empresas, en particular a las microempresas dirigidas por mujeres. Como ya se ha mencionado, no se toma debidamente en cuenta a las mujeres en lo que se refiere a su capacidad como empresarias. Cuando ocasionalmente se las toma en consideración, no se comprenden de manera adecuada sus necesidades específicas.

La visibilidad de sus empresas es a menudo imperceptible dado que muchas empresarias actúan desde su domicilio. Esto se ve agravado por el hecho de que las propias empresarias no contemplan la posibilidad de solicitar la ayuda de las organizaciones intermediarias que s e ocupan del desarrollo de la capacidad empresarial. En estas circunstancias, resulta a veces necesario desarrollar programas especiales para las mujeres con el fin de que éstas puedan beneficiarse de los mismos. Ahora bien, algunas organizaciones intermediarias destinadas exclusivamente a las mujeres no siempre poseen la capacidad profesional necesaria en materia de desarrollo empresarial. En algunos casos, su intervención puede incluso contribuir a excluir a las mujeres del mundo empresarial.

. Los programas destinados a las mujeres a menudo operan de manera diferente a los programas supuestamente mixtos. De hecho, muchos programas destinados a las mujeres se basan en un enfoque más bien social que prevé la generación de ingresos y tienden a pasar por alto las necesidades del mercado. Las instituciones que se ocupan de esos programas con frecuencia subvencionan las actividades de producción de las unidades económicas que establecen, en vez de preparar a las mujeres a emprender actividades realmente rentables. En lugar de promover el espíritu empresarial, tales instituciones desempeñan ellas mismas todas las funciones de gestión de las unidades de producción, lo cual no hace sino reforzar la situación de dependencia de las mujeres.

. Para lograr una mayor eficacia, algunas organizaciones intermediarias suelen dar prioridad a las mujeres que poseen formación, las cuales operan más bien en el sector estructurado de la economía, en detrimento de las mujeres más desfavorecidas del sector no estructurado.

. Se sabe perfectamente que las organizaciones intermediarias especializadas en un solo tipo de apoyo son más eficientes (cuando se concentran en las actividades de su competencia más específica) que las organizaciones que actúan en múltiples sectores de actividad. Ahora bien, las intervenciones de tipo minimalista pueden resultar insuficientes en un medio en el que se carece de cultura empresarial. Además, las instituciones que proporcionan servicios a las microempresas o a las pequeñas empresas con frecuencia no actúan de forma coordinada.

. Las organizaciones intermediarias no disponen siempre de las competencias necesarias para proporcionar asistencia a las microempresas. A veces experimentan no sólo problemas técnicos, sino también a nivel de su propia gestión administrativa y financiera. De hecho, muchas organizaciones intermediarias dependen de fuentes de financiación externas y no siempre consiguen asegurar su propia sostenibilidad.

. Diversos estudios han demostrado que, pese a la multiplicidad de organismos que ofrecen diversos servicios destinados a promover la capacidad empresarial de las mujeres, la gran mayoría de las microempresarias no se benefician de sus acciones.

4. Un entorno empresarial favorable

Las intervenciones destinadas a apoyar a las micro y las pequeñas empresas no obtienen grandes resultados si no toman en consideración el entorno empresarial. Las empresas actúan en un entorno dado que se ve influenciado por el nivel de desarrollo económico y social, los recursos humanos y de otra índole, las políticas, la reglamentación, etc., así como por la cultura local. Cuando el entorno es apropiado para el desarrollo de las empresas, se califica de entorno empresarial favorable.

Las empresas no constituyen un conjunto homogéneo. Difieren en cuanto a su dimensión, sector, tipo de propiedad, etc. Por consiguiente, es necesario conocer adecuadamente las características de las empresas y de los empresarios, así como los obstáculos a que estos últimos deben hacer frente cuando establecen, consolidan y desarrollan sus empresas, a fin de determinar lo que podría constituir un entorno empresarial favorable. Cabría considerar los componentes siguientes:

. las políticas: las políticas generales de desarrollo, las políticas regionales, las políticas sectoriales y de desarrollo industrial, las políticas comerciales, las políticas fiscales y monetarias, las políticas relativas a la educación, las políticas de empleo, en especial las referentes a los salarios, las condiciones de trabajo y la protección social de los trabajadores, las políticas en materia de tecnología, etc. Algunos países han adoptado políticas específicas para el desarrollo de las micro y las pequeñas empresas. Además, las políticas destinadas a la promoción de la igualdad de oportunidades y de trato para las mujeres son particularmente pertinentes para favorecer la actividad empresarial de éstas. También es de suma importancia la coherencia de la estructura normativa respecto al desarrollo de las micro y las pequeñas empresas dirigidas por mujeres;

. la legislación, los reglamentos y los procedimientos administrativos: esto incluye el registro de las empresas y los permisos de establecimiento, la tributación, la legislación laboral y en materia de empleo, los derechos de propiedad, la ejecución de los contratos, el código de inversiones, el control de los precios, el acceso a las divisas, el acceso a las licitaciones públicas, la legislación social y laboral, etc.; la transparencia de esta reglamentación y la manera en que se aplica a las micro y las pequeñas empresas son de decisiva importancia, al igual que la estabilidad del entorno jurídico y reglamentario;

. las instituciones: la existencia de organizaciones intermediarias eficientes y eficaces que proporcionan servicios de desarrollo empresarial pertinentes, tanto financieros como de otra índole;

. la infraestructura: los sistemas de transporte y de comunicación, el acceso a las redes de distribución de agua, electricidad, teléfono, correo electrónico, etc.;

. los aspectos culturales: existencia o no de una cultura empresarial que favorezca las iniciativas y permita tomar riesgos, y que haga posible para los empresarios desempeñar un papel en la sociedad. En cuanto a las mujeres, aunque se observen ciertas características comunes, hay grandes diferencias, desde el punto de vista cultural, en lo que concierne a la situación en que se encuentran en las distintas partes del mundo. En ciertas culturas, se admite que las mujeres puedan ejercer una actividad económica fuera del hogar, mientras que en otras el desempeño de tal actividad se considera muy negativamente. La preocupación por los aspectos culturales en los programas de desarrollo nos remite a los problemas que se han mencionado más arriba, dado que éstos son con mucha frecuencia de carácter sociocultural.

En muchos países, se han formulado políticas que tienen como fin favorecer el desarrollo del sector privado. Lamentablemente, en muchos casos esto ha favorecido a las grandes empresas, de gran coeficiente de capital, en donde los propietarios o directores son por lo general hombres, a veces en detrimento de las micro y las pequeñas empresas las cuales utilizan un mayor coeficiente de mano de obra y en las que el número de mujeres propietarias o directoras es por lo general más elevado.

Microempresas de mujeres II

Dejando aparte sus diferencias, las microempresas dirigidas por mujeres generalmente presentan ciertas características comunes:

– Se establecen con las capacidades de que se dispone (se desarrollan en torno a la esfera doméstica) y con un capital exiguo.

– La mayoría de ellas no están registradas y operan en el sector no estructurado de la economía.

– En muchos casos, realizan la producción en el hogar, por lo general en los mismos recintos en que se ejecutan otras actividades domésticas. En ocasiones, las mujeres se instalan en el mercado mientras fabrican sus productos (por ejemplo, artículos de cestería), venden, cocinan y cuidan de sus hijos.

– Dependen en gran medida de los trabajadores de la propia familia (remunerados o no remunerados).

– Suelen concentrarse en los sectores menos rentables. La producción abarca por lo general una gama bastante reducida de bienes de consumo (prendas de vestir, productos tejidos y alimentos procesados) y artesanías. En la mayoría de los casos, estos sectores están relacionados con las tareas tradicionalmente efectuadas por mujeres.

– Dado que en la mayoría de los casos la actividad económica se lleva a cabo sin abandonar los quehaceres domésticos y, en las zonas rurales, compaginándola con las tareas agrícolas, las mujeres no pueden dedicarle una atención continua. No se aprecia una división nítida entre el hogar y el negocio, ya sea en lo que se refiere a la asignación de tiempo o a los flujos financieros (la reinversión a menudo está sujeta a la previa satisfacción de las necesidades básicas de la familia). La carga de trabajo total es considerable.

– La propietaria/administradora ejecuta ella misma todas las funciones. Las funciones de comercialización y de gestión son rudimentarias y están poco diferenciadas.

– La producción se comercializa localmente (como ocurre con frecuencia con los bienes de consumo locales) o está destinada a los mercados del turismo y la exportación (como sucede por lo general con los artículos de artesanía).

– Dependiendo del entorno sociocultural y de los servicios de transporte, las mujeres pueden comercializar directamente su producción o recurrir a intermediarios: miembros varones de la unidad familiar o comerciantes (incluso prestamistas).

– Según cual sea el entorno sociocultural y jurídico, las mujeres pueden controlar o no completamente los ingresos provenientes de sus actividades económicas. En muchos casos, los miembros varones de la unidad familiar ejercen su control sobre esos ingresos. Por regla general, las mujeres pierden cierto control cuando no pueden comercializar su propia producción. Ahora bien, las mujeres que realizan actividades comerciales es más probable que controlen los ingresos resultantes de sus negocios.

Se debe poner de relieve que las empresas dirigidas por mujeres no pueden ser consideradas aisladamente del entorno económico y sociocultural en que se desenvuelven. Este entorno puede ser propicio o no para el fomento del empresariado femenino. Los valores sociales, tales como la subestimación de la función económica de las mujeres, la existencia de estereotipos en cuanto a las funciones propias de cada sexo, el acceso limitado de las mujeres a ciertos tipos de formación profesional, las políticas o la legislación son factores que influyen en cierta medida en las condiciones de creación, supervivencia y desarrollo de las empresas dirigidas por mujeres o que pueden incluso excluir a éstas de importantes segmentos del sector de las microempresas y de las pequeñas empresas (por ejemplo, las empresas con un alto potencial de crecimiento.

III. Intervenciones destinadas a ayudara las empresarias

3.1.Tipos de intervención

En reconocimiento del potencial de las MPE como fuentes de empleo, se han puesto en marcha muchos programas encaminados a fomentar la capacidad empresarial en general y la de las mujeres en particular.

Esos programas pueden contener los elementos siguientes:

• formación profesional para impartir conocimientos a los empresarios potenciales o para aumentar la capacidad de los empresarios actuales (para mejorar la productividad y la calidad de la producción);
• formación gerencial;
• concesión de créditos (con fines de inversión o como capital de explotación);
• asistencia en materia de comercialización;
• otros servicios de apoyo (por ejemplo, información, tecnología, viveros de empresas, relaciones entre empresas e intersectoriales, subcontratación y servicios de asesoría);
• gestiones tendientes a facilitar la participación de las mujeres en las actividades económicas por medio de la organización y el financiamiento de diversas actividades de apoyo (por ejemplo, guarderías,suministro de material y equipo para facilitar las tareas domésticas, alfabetización y nociones de cálculo aritmético elementales, discusiones de grupo para aumentar la toma de conciencia social sobre la función de la mujer);
• acciones para facilitar la creación de agrupaciones de mujeres.

Entre esas diferentes formas de intervención, las más corrientemente utilizadas son la formación y el crédito.

3.2. Suministradores de servicios de apoyo a las microempresas y a las pequeñas empresas

Un número cada vez mayor de organizaciones (públicas, semipúblicas o privadas) se interesan por promover el acceso de las mujeres a actividades económicas, ya sea por medio de actividades generadoras de ingresos o del fomento de la capacidad empresarial. Estos servicios de apoyo se prestan por organizaciones intermediarias, tales como:

. organizaciones gubernamentales y organizaciones semipúblicas: agencias de desarrollo industrial, oficinas de desarrollo artesanal, agencias de comercialización, centros de formación en materia de gestión, instituciones financieras que proporcionan créditos a las pequeñas empresas, institutos técnicos, etc.;

. organizaciones no gubernamentales (ONG): locales, nacionales o internacionales;

. asociaciones profesionales (cámaras de comercio, asociaciones sectoriales, asociaciones de comerciantes o de exportadores, etc.). Existe cada vez más la tendencia a que las empresarias establezcan sus propias asociaciones y proporcionen asesoramiento a otras empresarias recientemente establecidas;

. organizaciones de empleadores y de trabajadores.

Además, algunas empresas del sector privado pueden también proporcionar bienes y servicios remunerados – acompañados algunas veces de asesoramiento – a las microempresas y las pequeñas empresas.
Se trata, en particular, de abastecedores de bienes de equipo y de piezas de repuesto; de suministradores de materias primas y de insumos intermedios, de empresas que ofrecen servicios de mantenimiento y de reparación; de empresas de transporte; de exportadores; de bancos privados y prestamistas, y de empresas consultoras. Con frecuencia son medianas o grandes empresas que, sobre todo, tienen como objetivo una clientela de grandes empresas tanto públicas como privadas.

3.3. Planteamientos

Dependiendo de la naturaleza y de los objetivos de las organizaciones intermediarias, los planteamientos adoptados para proporcionar servicios de apoyo a las microempresas pueden ser muy diferentes:

. planteamiento «orientado hacia el bienestar social» (es decir, centrados principalmente en acciones a corto plazo para aliviar ciertos aspectos de la pobreza) o «económico» (centrado en el desarrollo empresarial);

. planteamiento minimalista (sólo crédito o sólo formación) en oposición a un planteamiento a modo de paquete (combinación de varios componentes);

. planteamiento de cobertura sectorial o multisectorial;

. planteamiento orientado hacia las empresas de todos los tamaños o específicamente hacia las microempresas y las pequeñas empresas;

. planteamiento orientado hacia las empresas existentes o hacia los empresarios potenciales;

. planteamiento a nivel nacional o local;

. planteamiento neutro con respecto al género o específico para las mujeres, y

. por último, y esto ocurre con frecuencia en lo que se refiere a las actividades remunerativas para las mujeres, planteamiento orientado hacia grupos más que hacia empresarios individuales.

Microempresas de mujeres

Introducción

1.1. Razón fundamental del interés de la OIT por desarrollar la capacidad empresarial de las mujeres

En muchos países, cualquiera que sea su nivel de desarrollo, el acceso al mercado del trabajo es sistemáticamente más difícil para las mujeres que para los hombres. Con frecuencia se deniegan a las mujeres las posibilidades de ejercer un empleo asalariado a causa de sus responsabilidades familiares, de su falta de calificaciones, de barreras sociales y culturales o por falta de puestos de trabajo. En este contexto, el ejercicio de una actividad independiente o la creación de una empresa – por lo general una microempresa – son con frecuencia los únicos medios de que disponen las mujeres para obtener unos ingresos que les permitan garantizar su subsistencia y la de sus hijos. Este hecho se confirma cada vez más a medida que el sector privado va adquiriendo una importancia mayor con respecto al sector público en lo que se refiere a la creación de empleo. Muchas mujeres han tomado conciencia de esta situación y han emprendido algún tipo de actividad económica.

Como resultado, en muchos países – en especial en los países en desarrollo y en proceso de transición económica – la mayor parte de los empresarios de las microempresas y del sector no estructurado son mujeres. No obstante, las políticas y programas de apoyo a las microempresas, cuando existen, todavía se siguen basando con frecuencia en la hipótesis implícita de que los empresarios son en su mayoría de sexo masculino.

La justificación del interés demostrado por la OIT por el desarrollo de la capacidad empresarial de las mujeres responde a dos motivos. En primer lugar, ese desarrollo contribuye a mitigar la pobreza y, en segundo lugar, a la emancipación económica y social de las mujeres. De manera más general, ahora se reconoce ampliamente que los principales motores del crecimiento económico y del empleo son las microempresas y las pequeñas empresas y que, por consiguiente, por razones de eficiencia económica, es importante garantizar que en todo proceso de desarrollo se tenga debidamente en cuenta el potencial que representan las empresarias.

La tasa de crecimiento sin precedentes del comercio internacional y la aceleración del progreso económico, comúnmente designados con el término de «mundialización», ofrecen nuevas oportunidades económicas, pero también constituyen un enorme desafío para las microempresas y las pequeñas empresas dirigidas por mujeres, así como para todos los que se interesan por las cuestiones de igualdad de oportunidades.

1.2.Definiciones

Las micro y pequeñas empresas (MPE)
Si bien no existe una definición universal de las MPE, se ha conseguido cierto acuerdo en cuanto a sus características generales en los países en desarrollo: alcance de operaciones muy reducido, bajo nivel tecnológico, escaso acceso al crédito y falta de capacidad gerencial. La descripción adicional de estas empresas está relacionada con su nivel considerablemente bajo de productividad y de ingresos, así como con su fuerte tendencia a operar en el sector no estructurado en el que tienen pocos vínculos con la economía moderna y no cumplen con los requisitos gubernamentales en materia de registro.

Para definir a las MPE, existen varios criterios tales como el número de trabajadores, el volumen de producción o de ventas, el valor de los activos o la utilización de energía. En la práctica, el criterio del número de trabajadores es el más utilizado por su aparente simplicidad y porque la información acerca de los demás criterios es muy difícil de obtener. Así, a menudo se considera que las microempresas abarcan el empleo por cuenta propia y las unidades económicas que cuentan como máximo con 10 trabajadores (incluidos los aprendices y los trabajadores familiares, remunerados o no remunerados). En cuanto a las pequeñas empresas, el número de trabajadores oscila entre 10 y 50. Estas «definiciones» tienen que adaptarse a las condiciones específicas imperantes en los diferentes países.

El empresario

Con frecuencia se señala que el ser humano debería constituir el centro de toda actividad económica. Dada la dimensión humana de la empresa, es muy importante evocar el papel del empresario. Según el informe de la OIT sobre las Condiciones generales para fomentar la creación de empleos en la pequeña y mediana empresa preparado con motivo de la reunión de la Conferencia Internacional del Trabajo celebrada en 1997, se puede definir a un empresario «como toda persona que hace una prospección de su entorno comercial, determina las posibilidades de mejorarlo, reúne los recursos necesarios para ello y procura aprovechar al máximo las oportunidades operacionales». Otra característica importante es la capacidad de asumir riesgos.

Los empresarios se asimilan por lo general con los propietarios y directores de empresas registradas. Dado que muchas mujeres son trabajadoras independientes, rara vez se les reconoce la condición de empresarias y ni siquiera ellas mismas se consideran como tales. Esta falta de visibilidad y de reconocimiento puede tener como resultado que la mayor parte del tiempo no sean tomadas en consideración por las instituciones y en los programas que se interesan por el desarrollo de las empresas.

II. Cuestiones de género fundamentales en el desarrollo de la capacidad empresarial de las mujeres

2.1.Obstáculos
Las mujeres deben hacer frente a diversos obstáculos en casi todas las fases de sus actividades empresariales (puesta en marcha, funcionamiento, diversificación y crecimiento). Si bien los empresarios de sexo masculino también experimentan algunos de esos obstáculos, las mujeres se ven enfrentadas a restricciones adicionales «específicas de su género».

Esas restricciones y barreras pueden resumirse en la forma siguiente:
– barreras conductuales, por ejemplo la poca confianza que las mujeres tienen en sí mismas y su autoimagen negativa;

– barreras relacionadas con su función, por ejemplo la exigencia de funciones difíciles de conciliar entre sí y las limitaciones de tiempo;

– barreras sociales y culturales, por ejemplo, las actitudes negativas hacia las mujeres en los negocios, el supuesto de que las mujeres deben cumplir otras funciones, las restricciones en cuanto a la elección del sector, la falta de apoyo de la familia, la escasa movilidad, etc.;

– barreras educativas, por ejemplo los niveles educativos relativamente inferiores de las mujeres, sumados a una educación distorsionada y a un acceso por lo general limitado a las oportunidades de formación profesional;

– barreras ocupacionales, por ejemplo las menores oportunidades que se ofrecen a las mujeres en el sector estructurado de la economía en cuanto al desarrollo de sus capacidades; — barreras infraestructurales, por ejemplo en materia de acceso al crédito, la tecnología, los servicios de apoyo, la tierra y la información;

– barreras jurídicas, por ejemplo las restricciones a que se ven sometidas las mujeres en materia de acción judicial independiente.

Se puede suponer que la mayoría de estas limitaciones son de origen sociocultural y, como tales, exigen la introducción de profundos cambios en las actitudes arraigadas en el entorno sociocultural, lo que constituye un proceso a largo plazo.

2.2. Características de las microempresas dirigidas por mujeres

Las mujeres que, pese a todas las limitaciones mencionadas, logran establecer su propia empresa a menudo crean microempresas en vez de pequeñas, medianas o grandes empresas. Por consiguiente, un número desproporcionado de empresarias se concentran en las microempresas.

Debido a la variedad de los obstáculos y a los niveles socioeconómicos diferentes, las empresarias no constituyen un grupo homogéneo. Sus motivaciones, intereses y capacidades potenciales pueden ser diferentes. Un número cada vez mayor de mujeres han tenido acceso a la formación y desean utilizar sus competencias y su experiencia no sólo como asalariadas – en donde sus posibilidades de ascenso profesional siguen a menudo siendo reducidas y en donde tropiezan con grandes dificultades para conciliar sus múltiples funciones – sino también como trabajadoras por cuenta propia y como empresarias. Un número mucho mayor de mujeres emprenden actividades empresariales, aun sin disponer de una formación adecuada, y ello por pura necesidad.

Marketing

Extraído de Pymes Clarín

MARKETINGEl envase justo en el mercado adecuado

Expertos en el tema explican por qué hay que concentrar esfuerzos en desarrollar un packaging adecuado y original. Advierten sobre errores frecuentes de las Pymes, que terminan costando caros, como el de replicar ideas que funcionaron en otros países.

 

Mariano Gorodisch.
pymes@clarin.com

«Muchas Pymes cometen el error de no considerar el packaging de sus productos como un diferenciador que potencia el valor percibido por el cliente», advierte Sandra Castro, coordinadora del Instituto Pyme del Banco Ciudad.

Jorge Acevedo, gerente general del Instituto Argentino del Envase agrega que, «en varias oportunidades, se copian envases del exterior y no se tiene en cuenta que esos mismos envases fueron desarrollados para otras culturas distintas de la nuestra, donde el uso de los colores y las formas no tiene el mismo significado que para nosotros; por eso es muy importante, como primer paso, identificar el mercado al cual estará dirigido el producto y luego diseñar el propio envase».

Miguel Di Gioia, titular de la materia de Packaging de la carrera Comercio Internacional de la Universidad del Museo Social Argentino (UMSA), coincide con este punto de vista: «Algunas Pymes ignoran las exigencias y normativas básicas internacionales que rigen el comercio exterior. Entonces, no realizar un trabajo metódico basado en un estudio de mercado que tenga como protagonista fundamental al consumidor: sus costumbres étnicas y culturales, la estructura familiar, el hábito de compra y de consumo, así como sus reacciones frente a determinados colores y formas. Estas características no deben desconocerse».

Di Gioia hace hincapié en que el tema del packaging que encierra envases y embalajes, junto con marcas y logística, deben tomarse en un sentido integral, de manera que todos los factores relacionados tienen que estar estudiados de antemano. «Sucede que el posicionamiento de las empresas dejó de medirse por la cuota de mercado ganado, ahora compiten por una mayor participación en los clientes, que exigen ser reconocidos en su individualidad y están dispuestos a pagar más por una oferta personalizada adaptada a sus necesidades y preferencias», precisa Castro, del Ciudad.

Para este especialista, «el packaging es una excelente herramienta de diferenciación y personalización de la oferta de una firma. Muchas Pymes acuerdan alianzas estratégicas, por ejemplo, con empresas fabricantes de envases —con alto componente de diseño, innovación y calidad—, lo que les permite lanzar ofertas personalizadas con alto valor percibido por el cliente, sin que ello les genere mayores costos».

El aspecto vale

Hay una vieja frase que dice «la primera impresión es la que cuenta». «Teniendo en cuenta que para probar el producto primero hay que elegirlo, el trabajo de packaging es fundamental para quienes deseen exportar productos diferenciados que vayan a parar a las góndolas», sostiene Damian Roch, director de Roch Consulting.

De hecho, hay empresas que decidieron cambiar el packaging y la marca para adaptarlas al mercado externo.

Es el caso de una fábrica de alimentos que decidió exportar a Estados Unidos y debió rediseñar el packaging e incluso desarrollar una nueva marca porque lo que utilizaba para el mercado interno no se interpretaba de la misma manera. Lo que muestra que «es esencial analizar todas las variables antes de realizar envíos y una inversión asociada. Detectar las distintas connotaciones negativas que el producto podría estar representando, teniendo en cuenta las diferencias lingüísticas, culturales y hasta geográficas que puedan repercutir en la elección del producto. Uno de los secretos es hacer una investigación de los productos similares en el mercado de destino, para ello Internet es una buena y económica herramienta», como sugiere Roch.

En segundo lugar, analizar las cuestiones lingüísticas y culturales, como por ejemplo que el nombre de la marca se pueda pronunciar correctamente y no tenga significados negativos, que los símbolos representen los mismos significados que en nuestro mercado, que los colores y gráficos sean llamativos o marquen una diferencia generando curiosidad e interés por un producto lejano.

Análisis obligatorio

Como las Pymes argentinas no suelen tener presupuestos para diseñar el packaging o hacer análisis de mercado, muchas veces se aventuran a enviar al exterior productos que no se adaptan al mercado por contener información poco clara o no comprendida en el lugar de destino.

Para Roch, «esto se puede solucionar mediante un previo y pequeño análisis del mercado que incluya Internet, medios de comunicación, informes de asociaciones y fundaciones vinculadas al sector exportador. Además, el importador también puede brindar información muy valiosa sobre los requerimientos legales y comunicativos para evitar muchos contratiempos y así no desperdiciar esta primera impresión en un nuevo marcado».

El packaging es parte de la estrategia de marketing y una herramienta fundamental para la decisión de compra, especialmente en los productos de compra por impulso y en la primera venta, ya que luego la calidad puede influir pero hasta que el producto no se masifica y se reconozca entre los consumidores, es la única herramienta de comunicación disponible para generar el deseo de compra.

El envase no sólo contiene al producto: es su carta de presentación en un espacio físico donde convive con sus competidores a la espera de ser elegido por el consumidor.

Cómo diferenciarse

«Los dos elementos claves en los que se debe centrar una Pyme al desarrollar la identidad visual de sus packs son, por un lado, una clara presencia de marca, que colabore con el destaque en la exhibición; y, por otra parte, resaltar el atributo principal del producto que, idealmente, sea aquel que lo diferencia de la competencia», advierte Damián Díaz, presidente de la unidad de negocios de identidad visual de Brandforce.

A la hora de preguntarse «qué le digo al consumidor en mi envase» es necesario buscar la respuesta a la pregunta «¿Qué me diferencia de mis competidores?». Los elementos básicos son dos: la identidad de la marca y los atributos fundamentales por los cuales mi oferta es diferente.

«Si nuestro producto es el que más vida útil tiene en el mercado, si nuestros procesos permiten que otorguemos la mayor garantía de calidad o si trabajamos con las mejores materias primas, debemos hacérselo saber al consumidor clara, concisa y visiblemente en el envase», precisa Díaz.

Por supuesto, esta premisa debe tener siempre en cuenta el código del mercado en el que uno compite. No todos los recursos para llamar la atención son válidos y a veces es posible equivocarse si se echa mano a cualquier recurso visual para tratar de diferenciarse.

El riesgo es que el consumidor no lo entienda: un cartón íntegramente naranja o violeta seguramente se destacará en una góndola de leches, pero el peligro de que se confunda con un producto saboizado, un yogur con frutas o un jugo, invalida por completo esta estrategia.

Interpretar el producto

Todo pasa por una correcta interpretación de la problemática del producto y su situación competitiva, ya sea en el lanzamiento, en un cambio de fórmula, o en el ingreso a un nuevo mercado.

La clave reside en hacer llegar el máximo valor posible al consumidor. «La estética es un elemento fundamental a la hora de destacarnos y generar la mayor percepción de valor posible. Para esto, debemos tener en cuenta la máxima posibilidad del proceso productivo, de modo de absorber los mejores materiales de empaque que estén a nuestra disposición», revela el experto de Brandforce.

Cuando se piensa en practicidad, es fundamental entender cuáles son las condiciones y el tiempo que pasa desde que el producto llega a las manos del consumidor hasta la situación de consumo. Temas como el almacenamiento, la capacidad de mantener una cadena de frío, resistencia la humedad o a duras condiciones de viaje son elementos que deberán ser tenidos en cuenta a la hora de combinar lo estético con lo práctico.

Cuanto más tiempo se requiera y más agresivos sean los agentes a los que se deba enfrentar el empaque antes del consumo, es posible que debamos resignar su atractivo. Claro que los constantes avances tecnológicos permiten contar con más herramientas para enfrentar este problema.

¿Conviene tercerizar?

Díaz reconoce que muchas veces se tiene el producto adecuado, pero no la manera de envasarlo.

Para estos casos, sugiere acudir a un tercero para solucionar el problema. Lo que es importante tener en cuenta es que el costo final del producto, incluyendo el valor variable de este tercero, deje en una posición de precio lógica dentro del mercado.

Los dos principales elementos para evaluar a un tercero son: experiencia en el rubro o similar y que preferentemente cuente con algún tipo de certificación de su sistema de calidad. Luego, es recomendable realizar algún tipo de prueba, acotando la escala, para estar seguros de que puede manjar el proceso de forma satisfactoria.

También es importante definir un acuerdo escrito, por el cual el proveedor se comprometa a realizar sus entregas en tiempos y forma que satisfagan la propia necesidad de entrega.

A pesar de todo esto, el ejecutivo de Brandforce recomienda, dentro de lo posible, manejarse con más de un proveedor que cumpla con estas características. De esta manera, uno estará menos expuesto a imponderables, que más allá de toda previsión, siempre existen. Así, se logrará minimizar riesgos en la calidad de servicio.

Medir el éxito

Si bien la investigación de mercados proporciona herramientas útiles para medir gran cantidad de variables comerciales, la efectividad en la transmisión de atributos en packaging y su impacto en las ventas no siempre es medible de manera efectiva.

Es posible realizar pruebas de resistencia o de capacidad de un envase, pero las herramientas disponibles para evaluar el éxito comercial de un pack no son efectivas para todos los casos.

En este sentido, es sabido que desde el artículo de una pequeña Pyme monoproducto hasta esa referencia que forma parte de un amplio portfolio de una multinacional, están completamente solos frente al consumidor a la hora en que éste decide sacarlo de una góndola y pagarlo.

Más allá de cualquier herramienta cuantitativa o cualitativa para medir el éxito de un envase, es la performance de ventas la que brinda una clara medida del éxito en el desarrollo de packaging de un producto.

Para minimizar este riesgo, es fundamental buscar asesoramiento en compañías con experiencia que se especialicen en este campo.

Sucede que las Pymes que producen bienes de consumo no disponen de los grandes recursos de las corporaciones, como distribución, tecnología en los procesos de producción y envasado, y acceso a los medios de comunicación masiva. La buena noticia es que todo esto puede transformarse en verdaderas oportunidades de crecimiento. Si se las sabe aprovechar, claro está. Innovando y no copiando.

Encontrar el nicho

Facundo Bertranou, director general creativo de Interbrand Argentina, pone el acento en saber detectar y aprovechar los huecos de mercado que dejan las multinacionales: «Por definición, estas marcas masivas deben homogeneizar sus propuestas de producto y comunicación para alcanzar la mayor cantidad de consumidores. En este escenario, las pequeñas firmas encuentran espacios para la creación de productos innovadores y muy segmentados», comenta.

La llamadas bodegas boutique son un claro ejemplo: aprendieron muy bien esta lección, ofreciendo desde lo enológico productos diferenciados y de calidad, y desde sus packagings propuestas sumamente originales, atractivas y seductoras.

«En otras categorías, los sistemas de envasado a mano permiten presentaciones con mayor artesanalidad y cuidado. Además, por ejemplo, de poder utilizar materiales más nobles, como papeles reciclados que son inviables en las producciones masivas», puntualiza Bertranou.

En definitiva, la consigna es no copiar. Sí encontrar fórmulas innovadoras para atraer a consumidores que no encuentran en lo convencional una propuesta seductora. La artesanalidad, lo regional, lo específico, lo exquisito, lo exclusivo, son sólo algunas de las formas de diferenciación que las Pymes pueden potenciar. Esto, por supuesto, debe ser representado en los envases.

«Al no contar con medios de comunicación masiva, el packaging adquiere una gran relevancia, siendo éste mismo el portador de toda la comunicación del producto. Para lo cual hay que ser muy claro en el modo en que se organiza la información en los paños principales de los envases. Impacto, claridad y seducción son los valores principales de un packaging», advierte el ejecutivo de Interbrand.

Guerra en la góndola

Mario Abitbol, jefe del departamento de Captura Automática de Datos de GS1 Argentina, revela que «los productos compiten en las góndolas de un supermercado no sólo con calidad y precio, sino también con un diseño de presentación que los identifica y que utiliza el color como principal estímulo. El color produce en el cliente un rápido efecto de atracción y logra que en unos pocos segundos la mano se alce y tome un envase con un único destino final: el changuito».

Hasta ese momento, el envase ofició el rol de presentador, de publicista, de vendedor, pero del changuito en adelante, es decir, de allí a la línea de cajas, ese mismo envase deberá cumplir otra función: la de un comunicador eficiente de datos.

 

emprendedores….

Extraído de Pymes Clarín

Producción ajustada a los gustos del cliente

En contra de la estandarización y los productos masivos, en la actualidad se consigue ropa, libros, viandas, muebles y juegos casi artesanales, para consumidores que demandan originalidad, y que están dispuestos a pagar por ella.

 

María Naranjo.
pymes@clarin.com

En la boutique de Patricia Peralta no hay vendedoras que digan «de tu talle no hay». Más bien todo lo contrario, porque las prendas y conjuntos se arman a medida. «El concepto es hacer una indumentaria personalizada, que la ropa se adapte a las personas y no al revés», dice Peralta. Su marca, «Patricia Piú», está dirigida a «las mujeres actuales, con múltiples actividades en el trabajo, la casa y con los hijos, que muchas veces son el sostén del hogar y quieren verse bien de la mañana a la noche, pero no pueden invertir todo lo que ganan en ropa», explicó.

Peralta, decoradora de interiores de profesión, volcó la practicidad de la arquitectura al diseño de su ropa, donde el cliente le da la terminación final: «A veces llevan un pantalón y tres sacos, para armar tres conjuntos distintos, o van agregando estampados y detalles», agregó la empresaria.

Lejos de las marcas masivas y las modas uniformes, «cada vez hay más personas que buscan un toque personal en lo que llevan, algo único y original que las distinga, y están dispuestas a pagar por ello«, señala Sebastián Codeseira, uno de los responsables del estudio sobre «Personalización de las marcas», realizado por la agencia de publicidad JWT.

Esta tendencia es tan fuerte, que hasta las grandes empresas se están aggiornando y ofrecen la posibilidad de «personalizar» el auto, el ringtone del celular y hasta el diseño de las zapatillas, añadiendo el nombre del propietario al logo del fabricante.

Elige tu propia aventura

Desde que Roberto Russo vió la idea funcionando en un escaparate de Dallas, en 1993, decidió traerla a la Argentina. Los cuentos infantiles personalizados son un éxito a partir de entonces. «Al abrir el libro, el chico descubre que es protagonista de la historia junto al personaje principal, y que también están incluidos los nombres de sus amigos. Esto, además de ser un regalo inolvidable, incentiva la lectura», afirma Russo, al frente de Best de Argentina, la editorial que hoy franquicia la producción de estos libros tan particulares.

Además de los cuentos infantiles, se hacen adaptaciones de libros para parejas y para cumpleaños de 15. Russo también comercializa vinos personalizados, con etiquetas o grabados en cuarzo que llevan el nombre del destinatario. «Empezamos con los vinos como un complemento, porque nos pedían regalos para adultos. Hoy también hacemos relojes de pared con la foto del homenajeado o logos de empresas, en el caso de obsequios corporativos. Más que los objetos en sí mismos, lo que se busca es hacer regalos únicos, en los que disfruta tanto el que lo recibe como el que lo regala», sostiene Russo.

Perfume personal

La moda de personalizar productos llegó hasta los perfumes. Liliana Pagnotta, desde su tienda botánica Arkadia, se dedica a buscar y desarrollar aromas que identifiquen a las personas o empresas. Por ejemplo, creó un perfume para un hotel porteño de cinco estrellas, que aromatiza todos sus ambientes y que cambia según la estación del año. También lanzó un perfume para una marca de autos y también para una línea aérea.

«Desde el marketing, hoy se le está dando mayor importancia al olfato como medio para identificar una marca. Los olores remiten a la parte más antigua del cerebro, donde están las emociones básicas», explica la perfumista. Por otra parte, tiene pedidos de clientes particulares que le encargan aromas que remitan a nombres, lugares o momentos, generalmente para hacer un regalo.

Sabor a mí

A diferencia de un catering convencional, donde se impone un menú fijo para todos los empleados, Stella Maris Catelani implementó un sistema de viandas personalizadas para oficinas. «Nuestra especialidad es la personalización del servicio», dice la creadora de Devant Catering, una empresa que comenzó preparando dietas a domicilio. Hoy preparan 400 viandas particulares y atienden los comedores de varias empresas, desde oficinas con 4 empleados, hasta una sucursal del Citibank con más de 300.

«El cliente elige qué comer cada día, preparamos 200 comidas diferentes», explica Catellani. Las opciones incluyen distintos tipos de dietas: «Scardale», hiposódica, hipocalóricas o tipo «shock» (para hacer por pocos días), hasta regímenes de alimentación personalizados, elaborados con el asesoramiento de una nutricionista. «Repartimos una encuesta y a partir de ahí preparamos el menú, ajustándonos a las necesidades de cada empresa. Podemos elaborarlos en la propia compañía o llevarlos hechos», aclara.

Muebles personales

Tensocable, una fábrica de tensores para decoración, comenzó vendiendo soportes para paneles, estantes y protección de barandas a estudios de arquitectura y decoración. Con el tiempo llegaban compradores particulares que querían armar sus muebles y sistemas de iluminación a medida.

Entonces, la firma comenzó a fabricar «kits didácticos» con las instrucciones y todas las piezas: desde el tarugo hasta los tornillos. «En lugar de vender un mueble, se venden todos los posibles, el que cada cliente imagine«, señala Jorge Finkielsztajn. Este arquitecto creó la empresa junto a su padre, quien tenía un taller de tornería para la industria automotriz. «Los kits nos permiten exportar y vender en el interior del país, ya que cada cliente puede armar su instalación sin nuestra ayuda».

Juegos exclusivos

Casi jugando, Hernán Moraldo descubrió que su pasión por los cíbergames podía ser un buen negocio. Y hace 5 años comenzó a desarrollar videojuegos para venderlos por Internet. Enseguida descubrió otro mercado: el de los juegos para eventos y empresas, que llevan el logo y la animación que el cliente pide.

«Hicimos un juego de preguntas y respuestas para la exposición «Ahora Mamá». Era un entretenimiento con puntaje. Y fue un éxito, porque un stand es mucho más vistoso cuando ofrece a los visitantes la posibilidad de jugar y divertirse», dice el creador de Moraldo Games.

Los juegos comerciales, que se desarrollan para las páginas web de las empresas, o para regalar en CD´s, son una forma vistosa de promocionar un producto o servicio. Además, no están expuestos a la piratería o las copias ilegales, ya que se hacen por encargo y cada empresa—cliente se ocupa de su distribución (generalmente gratuita).

 

Introducción a la investigación de mercados

¿Qué es una investigación de mercado? Beneficios de una investigación de mercado ¿Qué le puede indicar una investigación de mercado?

Es un método para recopilar, analizar e informar los hallazgos relacionados con una situación específica en el mercado. Se utiliza para poder tomar decisiones sobre:

• La introducción al mercado de un nuevo producto o servicio
• Los canales de distribución más apropiados para el producto
• Cambios en las estrategias de promoción y publicidad

Una investigación de mercado refleja:

• Cambios en la conducta del consumidor
• Cambios en los hábitos de compra
• La opinión de los consumidores

El objetivo de toda investigación es obtener datos importantes sobre nuestro mercado y la competencia, los cuales servirán de guía para la toma de decisiones.

No se debe limitar el proceso de investigación únicamente al momento en que se inicia un nuevo negocio. Por el contrario, debe convertirse en una actividad continua.

La investigación de mercado involucra el uso de varios instrumentos para analizar las tendencias del consumidor. Algunos de estos instrumentos incluyen: encuestas, estudios estadísticos, observación, entrevista y grupos focales. La investigación nos provee información sobre el perfil de nuestros clientes, incluyendo sus datos demográficos y psicológicos. Estos datos son características específicas de nuestro grupo objeto, necesarias para desarrollar un buen plan de mercadeo dirigido a nuestro público primario.

Beneficios de una investigación de mercado

La información obtenida a través de una investigación científica de mercado suele ser confiable y debe ser utilizada como guía para el desarrollo de las estrategias empresariales.

La investigación de mercado es una guía para la comunicación con los clientes actuales y potenciales

Si usted realiza una buena investigación, los resultados le ayudarán a diseñar una campaña efectiva de mercadeo, que otorgue a los consumidores potenciales la información que a éstos les interesa.

La investigación le ayuda a identificar oportunidades en el mercado

Por ejemplo, si usted planea iniciar un negocio en cierta localización geográfica y descubre que en ese lugar existe poca competencia, entonces usted ya identificó una oportunidad. Las oportunidades para el éxito aumentan si la región en la que piensa hacer negocio está altamente poblada y los residentes reúnen las características de su grupo seleccionado.

La investigación de mercado minimiza los riesgos

Si en lugar de identificar oportunidades en el mercado, los resultados de la investigación le indican que no debe seguir con el plan de acción, entonces es el momento de hacer ajustes. Por ejemplo, si los hallazgos reflejan que el mercado está saturado con el tipo de servicio o producto que planifica ofrecer, entonces usted sabe que tal vez sea mejor moverse hacia otra localización.

La investigación de mercado identifica futuros problemas

A través de la investigación puede descubrir, por ejemplo, que en el lugar donde quiere establecer su negocio, el municipio planifica construir un paso a desnivel o una ruta alterna con el propósito de aliviar la congestión de tránsito. ¡Usted ha indentificado un posible problema!

La investigación de mercado le ayuda a evaluar los resultados de sus esfuerzos

Con la investigación puede determinar si ha logrado las metas y los objetivos que se propuso al iniciar el negocio.

Datos demográficos:

Es información específica sobre una población. Incluye:

1. edad
2. sexo
3. ingreso aproximado
4. preparación académica
5. estado civil
6. composición familiar
7. nacionalidad
8. zona residencial

Los datos demográficos están basados en los hallazgos del censo nacional, agencias de gobierno y firmas privadas que se dedican a recopilar este tipo de información.

Usted puede obtener esta información en la Cámara de Comercio, en el periódico local, en el Departamento de Comercio o en una biblioteca local.

Por ejemplo, para el censo del 1990 en los EEUU se encontró que la mayor parte de la población se encontraba entre los 50 y 65 años de edad. Estos datos fueron aprovechados por algunas empresas para desarrollar productos y servicios para atender las necesidades de esta población. Como consecuencia, en los últimos años se registró una alza en las ventas de productos y servicios para la salud.

Datos psicológicos:

Estos datos recopilan la información que se encuentra en la mente del consumidor:

1. actitudes
2. estilos de vida
3. intereses
4. valores
5. cultura

Con la obtención de esta información podríamos:

1. determinar qué factores motivan al consumidor a comprar nuestro producto o servicio
2. identificar cualquier predisposición por parte del consumidor por razones culturales o ambientales.
3. conocer las preferencias del consumidor

OJO…La obtención de datos demográficos y psicológicos ahorran mucho tiempo y dinero a la compañía. La información sirve para delinear el perfil de nuestro cliente.

Métodos para investigar un mercado:

I. La Encuesta:

En este método se diseña un cuestionario con preguntas que examinan a una muestra con el fin de inferir conclusiones sobre la población. Una muestra es un grupo considerable de personas que reúne ciertas características de nuestro grupo objeto. Es recomendable que las preguntas de la encuesta sean cerradas [preguntas con alternativas para escoger]. Éste es el método que más se utiliza para realizar investigaciones de mercado.

Otro factor importante es la secuencia en la cual las preguntas son presentadas. Las preguntas iniciales deben ser sencillas e interesantes. Las preguntas se deben tocar desde lo general hasta lo específico. El cuestionario debe ser fácil de leer.

Por ejemplo,

¿ Cuál es el factor que más influye al momento que usted compra un carro nuevo?

___garantía ___precio ___ servicio ___ experiencia previa

II. La Entrevista

Una vez diseñado un cuestionario se procede a entrevistar a personas consideradas líderes de opinión. Generalmente, los participantes expresan información valiosa para nuestro producto o servicio.

Por ejemplo,

• ideas para promoción
• estrategias de ventas / mercadeo

III. La Observación

Otra opción que tenemos para obtener información es a través de la observación. Con simplemente observar la conducta de nuestro público primario podemos inferir conclusiones. Un ejemplo sería observar cómo las personas se comportan al momento de escoger un producto en el supermercado.

IV. Grupo Focal

Los grupos focales son parecidos al método de la entrevista, con la diferencia de que la entrevista se realiza a un grupo en vez de a un individuo. Para el grupo focal se selecciona entre 10 a 12 personas con características o experiencias comunes.

OJO…Es necesario tener un moderador para que conduzca la entrevista.

Plan de Negocios 3ª parte

PLAN DE NEGOCIO PARA UN NEGOCIO MINORISTA

Nombre de la Empresa: Elsewares

Resumen inicial

El 3% de los costos iniciales se irá a los activos.

Se comprará el edificio con un enganche de $8,000 con una hipoteca a 20 años. La máquina para preparar espresso costará $4,500 (depreciación directa a tres años).

Los costos iniciales se financiarán por medio de una combinación de inversión del propietario, préstamos a corto plazo y préstamos a largo plazo. La tabla de inicio muestra la distribución de las finanzas.

Otros gastos misceláneos incluyen:

*Pago de $1,000 por asesoría en mercadotecnia y publicidad para el logotipo de la compañía así como por la asistencia en el diseño de los folletos para la inauguración.

*Servicios legales por los trámites como corporativa ($300).

* Pago de asesoria para el diseño de venta de mercancías al menudeo, mapa de distribución de la tienda y asesoria para la compra de muebles y accesorio por $3,500.

———————————————————————-

Plan inicial

• Gastos iniciales
• Legales $300
• Asesores en mercadotecnia $1,000
• Seguro comercial y de responsabilidad $600
• Primer mes de renta mas deposito (pmt + deposit) $2,500
• Costos de diseño $3,500
• Oros $0
  ———————————————————————
• Total de gastos iniciales $7,900

Activos Iniciales Necesarios

• Requerimientos de dinero en efectivo $7,000
• Inventario inicial $16,000
• Otros activos a corto plazo $1,000
• Total de activos a corto plazo $24,000
• Activos a largo plazo $140,000
  ———————————————————————-
• Total de activos $164,000
• Total de requerimientos iniciales: $171,900
• Cantidad para financiar: $0

Plan de Fondos Iniciales Inversión

• Luke Walsh $10,900
• Lisa Isermann $2,900
• Otros $0
• Total de inversión $13,800

Dinero Prestado a Corto Plazo

• Gastos no pagados $0
• Préstamos a corto plazo $10,000
• Préstamos a corto plazo sin intereses $1,000
• Subtotal del dinero prestado a corto plazo $11,000
• Dinero prestado a largo plazo $148,000
• Total del dinero prestado $159,000
• Pérdida inicial ($8,800)
• Capital total $5,000
• Total de la deuda y capital $164,000
• Comprobación $0

Plan Financiero

Elsewares está buscando un paquete financiero de $300,000.00 basado en un pagaré a vencerse en cinco años pero con una amortización de 15 años. El pagaré estará garantizado personalmente por los activos de Greenbaum. Al amortizar el pagaré por 15 años, la compañía tendrá la oportunidad de establece un registro saludable que le permitirá obtener financiamiento alternativo para el saldo. Con base en esta estrategia, Elsewares propone el siguiente programa de pagos:

Del mes 1 al 12: No se hacen pagos a capital o interéses

Del mes 13 al 24: 15% de interés más 10% de la ganancia neta

Del mes 25 al 48 10% de interés más 15% de la ganancia neta

Del mes 49 al 60 10% de interés más 20% de la ganancia neta

Se debe considerar que los dueños de Elsewares no tiene la intención de sacar ninguna ganancia del negocio hasta que se haya pagado la deuda a largo plazo. Lo que reste de las ganancias, después de los pagos arriba mencionados, se utilizarán para financiar el crecimiento, principalmente a través de la adquisición de inventario adicional.

Indicadores Financieros Clave

El indicador más importante en nuestro caso es la rotación de inventario. Tenemos que asegurarnos que nuestro inventario de bolsas empacadas o cualquier otro producto empacado rote un mínimo de cinco veces para evitar un impacto negativo en nuestros costos de bienes vendidos y en nuestro flujo de caja.

Los días de cobro son muy importantes. No nos conviene que nuestro período de cobranza sobrepase los 45 días, bajo ninguna circunstancia. Esto podría causar un problema muy serio con nuestro flujo de efectivo ya que nuestra situación de capital activo está muy restringida. Puede ser necesario que se instrumente una variedad de condiciones de pago con diferentes distribuidores que dependan de su historial de pago. En casos extremos, el pago por adelantado de órdenes puede ser la única condición de extensión. Nos apoyaremos fuertemente en nuestra suscripción al Servicio de Crédito ASI por su valiosa información de pre-venta.

Debemos mantener márgenes brutas de ganancia de por lo menos del 90%, y mantener los costos de mercadotecnia en no más del 20% de nuestras ventas.

Equipo administrativo

Elsewares está organizado en cuatro áreas principales de funcionamiento: compra de productos; ventas y mercadeo; producción y distribución; administración y finanzas. Edie Greenbaum: Presidenta y fundadora. La señora Greenbaum dirigía el departamento financiero para una operación de menudeo inicial cuyas ventas se elevaron hasta un poco menos de un millón de dólares en siete años. Ella también ha pasado el último año y medio dirigiendo el departamento de ventas de un proveedor de productos especializados de publicidad que aparece en la lista de ASI.

Gary Greenbaum: Co-fundador. El señor Greenbaum dirige las operaciones diarias de las ventas al menudeo antes mencionada como socio de la señora Greenbaum.

Marvin Rosenbaum: Asesor. El señor Rosenbaum ha estado asociado con la Industria las Especialidades en Publicidad por alrededor de 25 años y tiene credenciales como Especialista Certificado en Publicidad. Durante su carrera profesional, el señor Rosenbaum ha trabajado tanto para proveedores como distribuidores quienes estaban empezando una nueva compañía como lo estamos haciendo nosotros o estaban intentando penetrar al mercado de las especialidades publicitarias con productos que ya estaban distribuyendo en otros mercados. El señor Rosenbaum es el responsable de la entrada exitosa de muchas compañías en esta industria y ha mantenido un gran número de contactos comerciales con muchos de los líderes de la industria. 

El Plan del Área de Recursos Humanos

La piedra angular del plan del Área de Recursos Humanos es maximizar la producción y minimizar la carga laboral en los gastos de operación. Con este objetivo en mente, la nómina inicial consistirá de los siguientes desembolsos:

Hasta que las ventas aumenten se podrán pagar salarios adicionales, Edie Greenbaum supervisará las operaciones sin cobrar salario alguno. La señora Greenbaum estará a cargo de las operaciones diarias que incluyen las políticas de personal de la compañía, supervisará el departamento de ventas y el de mercadotecnia

El señor Marvin Rosenbaum estará a la cabeza del departamento de ventas y mercadeo como asesor independiente con una cuota de $200 por día de trabajo. El señor Rosenbaum se encargará de iniciar nuevos mercados con la red de distribuidores de ASI y de restablecer los contactos existentes con distribuidores con quieres tuvo relaciones comerciales en el pasado. Asimismo, el señor Rosenbaum supervisará la red de representantes de ventas pagados por comisiones que llamarán a los distribuidores y sus territorios asignados previamente. Edie Greenbaum completará el departamento de ventas y se encargará también de llamar a los distribuidores tal como lo indique el señor Rosenbaum.

El señor Greenbaum, con un salario de $36,000 al año, se encargará de dirigir el departamento de servicio al cliente el cual incluirá el manejo de pedidos telefónicos y de catálogos. Además se encargará de dirigir las operaciones de cómputo de la compañía y se espera que juegue un papel muy importante en la obtención de nuevos productos.

Hasta que los aumentos en las ventas justifiquen personal adicional en este departamento, el señor Greenbaum se encargará de las diversas actividades secretariales aparte de las responsabilidades que antes se mencionaron. Estamos proyectando la división de este departamento en dos puestos después de 14 meses de funcionamiento, aproximadamente. El señor Greenbaum entonces cambiará sus responsabilidades a mercadeo y compras y un empleado nuevo se encargará del departamento de servicio al cliente, así como las labores relacionadas.

Elsewares se apoyará con trabajadores de medio tiempo para los trabajos de impresión, almacenamiento y distribución. Hemos presupuestado $500 semanales para este fin. Naturalmente, conforme aumente la necesidad, todas estas áreas se dividirán en dos departamentos. Una persona de tiempo completo se contratará para manejar el departamento de impresión y una segunda se contratara para manejar tanto el envío como la recepción de mercancía. Estamos proyectando la necesidad de mano de obra en aproximadamente el décimo primer mes de operación.

RESPUESTAS

1. E. Todas las anteriores
2. C. La descripción del negocio debería contestar la pregunta siguiente «¿En qué negocio estoy yo?»
3. B. Tratar de entender lo que los clientes quieren o esperan le facilitará satisfacer sus expectativas.
4. D. Al identificar lo que gusta, disgusta y esperan los clientes, usted podrá desarrollar una estrategia de ventas que le permita entender y satisfacer sus necesidades.
5. A. También debería tomar en cuenta el equipo necesario para producir los productos o servicios.
6. B. El entender las herramientas financieras y utilizar la información que proporcionan lo llevarán a una administración financiera sólida.
7. A. La sección del Perfil del Personal Administrativo identifica a los dueños y empleados clave y luego describe las habilidades y experiencia que aportan al negocio.